首页 知识中心 管理课程

员工参与管理的实践 发布时间:2019-12-12

 员工参与管理实践模式

一、日美人力资源管理实践模式

美国主流管理实践思想建立在X理论,日本则在Y、超Y理论。

X理论:天生懒惰。Y理论:人有自我管理和自我控制的愿望和能力。超Y理论:X理论并非一无是处,Y理论不一定正确。实验结果:X理论对工人适用性高;Y理论对研究者适用性高。X理论并非一无是处,而Y理论不一定在任何条件下都比X理论优越。三节

70年代的“日本旋风”曾经刺激了美国人。管理学家提出“企业文化”的概念,强调企业应重视人的因素。1981年美国斯坦福大学教授帕斯卡尔(R•Pascale)和哈佛大学教授阿索斯(A•Athos)合写了一本名为《日本企业管理艺术》的书,深入比较了日美管理模式的差别。美国管理侧重于战略、结构和制度在三个硬件,而不太重视技巧、人员、作风与最高目标这四个软件。小沃特曼(R•Waterman)和彼得斯(T•Peters)的《寻求优势》(1982年)中,把原来的7—S模式中的“最高目标”干脆明确地改为企业的共同价值观(Shared Value)。形成了目前已为世界管理界广为认同的7—S模式。美国成功企业的经验:GE前总裁韦尔奇:“成长的动力来自文化因素,文化因素才是维持生产力成长的最终动力,也是没有极限的动力。”

理论框架7—S

 

1.战略:公司的计划或措施,系统的活动和资源的配置,公司的经营目标

2.结构:组织结构,部门设置,职责和职权的关系。

3.制度:公司运作的方法和过程,如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。

4.作风:主要管理人员为达成组织目标所采用的方法,花费的时间,包括组织的传统作风。

5.人员:员工的素质,员工的分工,员工对企业的认同和忠诚。

6.技能:公司的核心能力和主要人员的工作技能。

7.共享的价值观:组织灌输给成员,并由成员分享的目标和价值观。

二、威廉大内:Z理论

日本企业:终身雇佣制;缓慢的评价和晋升;非专业化的职业经历;含蓄的控制;集体的决策过程;集体负责;整体关系(Y、X理论)

美国企业:短期雇佣制;迅速的评价和晋升;专业化的职业经历;明确的控制;个人的决策过程;个人负责;局部关系(X理论)

三、美国企业怎样迎接日本的挑战

(一)企业与员工之间要建立一种长期稳定的关系。企业的兴衰胜败与员工休戚相关,即使企业遇到经营困难,也不轻易裁员,而采用减少奖金津贴,缩短工时等办法渡过难关。在这样的企业中,员工有主人翁责任感。

(二)员工要参与企业管理。管理部门在进行决策时,注意吸收下属的建议;保证员工有参与企业决策、设计企业发展目标的权利。制度设计与制度执行时不闭门造车。管理者与员工之间要建立良好的人际关系

(三)对员工经过长期而全面的观察后再确定评价和晋升。在管理者与员工之间应保持比较融洽的关系,管理人员在下达上级决策或分配工作任务时,不是发布强制性命令。要经常接触实际,善于与下属沟通。了解下属的需要,充分相信下属能做好工作。

(四)企业不仅要为员工提供良好的工作环境、创造良好的生活条件,而且要注意员工的成长和未来发展。给员工提供多方面的工作经验锻炼的机会,对员工长期考察之后再评价等。

案例分析

案例:

B公司是一家中等规模的广告公司,员工总数50人左右,下设总经办、业务部、设计部、工程部等部门,公司实行部门经理负责制,没有单独的人力资源部,公司普通员工的招聘、录用和解聘手续基本上都是由部门经理一手操办,总经理康鹏一般只需要在最终决议上签名就可以了,他对基础员工的个人情况也不太了解,有的甚至连名字都叫不出。康鹏奉行“充分放权”原则,对各部门的内部管理很少过问,与普通员工之间也很少进行单独谈话。

两年前,康鹏任命原总经理助理季平为业务部经理,从那以后,他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多,很多业务员做了半年不到就换了,并且一些元老级的主管也相继离开了公司。虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域,整体的盈利情况也还不错,但细心的康鹏还是发现一些熟悉的老主顾的名字渐渐从订单上消失了,对此康鹏一直有点纳闷,碍于制度他又不好多问。

两个月前,在一次招标会上康鹏偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小路,小路已经是另一家大型广告公司的部门经理。闲谈中小路告诉康鹏,季平作为总经理助理确实干得很出色,但是由他主持业务部的工作却并不合适,他不善于处理与下级的关系,对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户,他总要想办法据为己有,对犯错的下属也过于苛刻,许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。

问题:

分析导致优秀员工流失、管理实践客户流失的原因。

本文由上海蓝友信息科技有限公司(www.humancapitals.cn)提供,转载请注明出处,谢谢!